中國(guó)電源管理芯片領(lǐng)域之爭(zhēng)
中國(guó)的IC設(shè)計(jì)業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷了幾家公司沖上納斯達(dá)克前后的小小輝煌，恰似臺(tái)兒莊之后速勝論的抬頭。隨后我們聽(tīng)到的仿佛都是壞消息：IC價(jià)格下降、人員成本上升、人民幣升值、稅率優(yōu)惠不再、次級(jí)危機(jī)影響消費(fèi)需求等等。偶爾幾個(gè)敢于投資IC的人都灰頭土臉地轉(zhuǎn)去了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，隨即有了“寵兒變棄兒”的慨嘆。曾經(jīng)豪情萬(wàn)丈的海歸精英們拉到了以前他們看不起的小錢(qián)竟成了極值得慶祝的事情。于是微利論、生死年論、回歸論充斥。這又極似當(dāng)年亡國(guó)論的興盛。自覺(jué)造成IC設(shè)計(jì)業(yè)移往大陸的基本動(dòng)因并未改變，只是經(jīng)歷了數(shù)年50%以上的高成長(zhǎng)后積累的不成熟的因素開(kāi)始發(fā)酵。恰似抗戰(zhàn)的前途是光明的，暫時(shí)的挫折促使我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以更平和的心態(tài)思考持久的戰(zhàn)法。大浪淘沙其實(shí)更有利于以后的健康發(fā)展。
從全球電源管理IC的市場(chǎng)的份額來(lái)看，我們長(zhǎng)遠(yuǎn)的主要對(duì)手還主要是歐美公司。要明白我們?yōu)槭裁磿?huì)贏取最后的勝利，首先要了解歐美公司為什么會(huì)輸。本人有幸在Semtech公司參與了主機(jī)板電源IC線(xiàn)的管理，有著切身的感受。 Semtech的主機(jī)板電源IC線(xiàn)曾經(jīng)擁有30%全球的市場(chǎng)，有超過(guò)一億美元的銷(xiāo)售收入，當(dāng)時(shí)只有Intersil是主要對(duì)手。隨后以立錡為代表的臺(tái)灣電源管理IC開(kāi)始崛起。臺(tái)灣公司開(kāi)始只會(huì)作CPU以外的供電IC，且產(chǎn)品性能很一般。但我們還是很快感到了威脅。作為美國(guó)公司，我們?cè)谂_(tái)灣的FAE（應(yīng)用支持工程師）必須英文、技術(shù)和溝通能力都極強(qiáng)，由于這樣的人才有限，全臺(tái)20多個(gè)大客戶(hù)，我們僅有兩個(gè)FAE。而立錡在華碩一家就放了兩個(gè)。果然，優(yōu)異的服務(wù)和在臺(tái)灣無(wú)孔不入的上下游關(guān)系很快使臺(tái)灣本土的企業(yè)發(fā)展起來(lái)。后來(lái)臺(tái)灣公司不僅做得出，由于天天和他們的客戶(hù)在一起，立錡甚至還改進(jìn)了我們產(chǎn)品的定義。當(dāng)一群服務(wù)比你好、價(jià)錢(qián)比你便宜、甚至東西都有獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)的本土對(duì)手興起后，美國(guó)人看到的是一顆曾經(jīng)賣(mài)$2.5美金的驅(qū)動(dòng)芯片淪落到$0.1！作為一個(gè)曾經(jīng)將Semtech股票推高了64倍的功勛產(chǎn)品線(xiàn)，在CEO獲知毛利已跌至47%以后就斷然決定放棄了。一般的歐美公司要不停地?fù)P棄自己去獲取高額利潤(rùn)。我在美國(guó)親歷了國(guó)際整流器公司（IR）從1991年開(kāi)始的淘汰可控硅專(zhuān)家、補(bǔ)充MOSFET人員的兌變過(guò)程。而現(xiàn)在的IR已經(jīng)幾乎變成一個(gè)IC公司了。
MTK 的蔡明介董事長(zhǎng)有一個(gè)著名的S型市場(chǎng)理論。也就是避開(kāi)市場(chǎng)的起步階段，只在產(chǎn)品上量前進(jìn)入。美國(guó)的商學(xué)院流行一種L－shape市場(chǎng)理論。就是說(shuō)產(chǎn)品開(kāi)始利潤(rùn)和價(jià)格都高，隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)量逐漸上升，利潤(rùn)和價(jià)格都下降，直到該產(chǎn)品被淘汰為止。2007年初，華為要求嶺芯的前身拷貝一顆臺(tái)灣某著名公司的芯片，這顆IC是給DDR2供電的電源芯片。當(dāng)我們拿到了規(guī)格書(shū)后，發(fā)現(xiàn)這幾乎是照搬了我在2002年給Intel定義的一顆，當(dāng)時(shí)由于Intel不能接受單一供應(yīng)商，Semtech將定義告訴了On-semi，所以我們只知道On-semi在后面六個(gè)月抄，不知臺(tái)灣那家是何時(shí)開(kāi)始抄的。世事無(wú)常，有趣的是有人要我們抄一顆我自己定義的東西。需要指出的是2002年時(shí)的價(jià)格是$0.8，到華為來(lái)尋求替代時(shí)，售價(jià)只有$0.11。而Semtech作為一個(gè) Fabless公司，我記得當(dāng)時(shí)的成本也就在$0.09左右。這正是本土IC公司的現(xiàn)實(shí)。沒(méi)有哪家系統(tǒng)公司會(huì)在它毛利很高時(shí)愿意把寶押在本土IC公司上，多半是系統(tǒng)廠(chǎng)商的成本支持不住了才來(lái)尋求Cost-down�，F(xiàn)在許多電源IC公司都是設(shè)計(jì)人員創(chuàng)辦的，很多甚至不是電源IC圈子里的人，因此做什么多半是看哪個(gè)產(chǎn)品在中國(guó)的量大。須知產(chǎn)品的需求往往發(fā)端于歐美，象一個(gè)浪一樣，隨后涌到韓日、臺(tái)灣，當(dāng)這個(gè)浪涌到大陸時(shí)，量確實(shí)很大，但產(chǎn)品周期也快結(jié)束了。就如同2007年再去作DDR2（DDR3已經(jīng)起來(lái)了），就算2008年就做出來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有量就賺不到錢(qián)了。很多人知道在美信有70%毛利時(shí)，有近 30%來(lái)源于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。要想在本土立于不敗之地，必需結(jié)合生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這樣當(dāng)別的Fabless無(wú)以為繼時(shí)，你還有20-30%利潤(rùn)空間。嶺芯的團(tuán)隊(duì)之所以要和貝嶺和華虹集團(tuán)合作，正是看準(zhǔn)了這一點(diǎn)。這兩年的最大收獲遠(yuǎn)不是區(qū)區(qū)一億多的營(yíng)業(yè)額，而是結(jié)合華虹四、六、八寸線(xiàn)的特點(diǎn)，建立起來(lái)的電源IC的基本模塊。只有當(dāng)每一個(gè)建筑單元都有很好的性?xún)r(jià)比時(shí)，最后的IC才能保證提供給客戶(hù)最好的性?xún)r(jià)比。
從上面的例子不難看出，歐美公司有兩大致命傷：第一是高額的人員開(kāi)銷(xiāo)不利于做技術(shù)上已經(jīng)成熟的電源管理IC。即使不計(jì)算公司上層的股權(quán)等收入，一般人員費(fèi)用也遠(yuǎn)非大陸可比。我曾經(jīng)參與編寫(xiě)了一個(gè) 50人部門(mén)的預(yù)算，經(jīng)過(guò)裁剪，最后還是有$14M！這其中，應(yīng)該只有兩三個(gè)人是真正值得付美國(guó)工資的人。對(duì)比一下MPS（或AATI）和Richtek的產(chǎn)值和利潤(rùn)就不難看出。歐美公司可以保持亞洲公司類(lèi)似的產(chǎn)值增長(zhǎng)，但卻很難保持凈利潤(rùn)的同步增長(zhǎng)。今年是第一次全球前十大電源管理IC公司的總產(chǎn)值有所下降，這說(shuō)明小公司在瓜分這些大公司的傳統(tǒng)地盤(pán)。當(dāng)年美國(guó)人看不起的立錡，現(xiàn)在已經(jīng)是超過(guò)兩億美金的公司了。但臺(tái)灣的公司還是以臺(tái)商為主，大陸公司完全有可能以臺(tái)灣人擊敗美國(guó)人的方式擊敗任何本土以外的對(duì)手。歐美公司的第二大致命傷是設(shè)計(jì)的決定權(quán)不再是歐美公司獨(dú)有，越來(lái)愈多的OEM改成ODM模式。越來(lái)越多產(chǎn)品可以像MTK平臺(tái)的手機(jī)一樣，即使不能都達(dá)到“農(nóng)民都可以做”的水品，能夠制造完整電子產(chǎn)品的門(mén)檻也在降低。個(gè)人一直認(rèn)為電源管理IC行業(yè)是一個(gè)服務(wù)行業(yè)，臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)證明誰(shuí)貼近客戶(hù)，誰(shuí)就會(huì)贏。
當(dāng)然，雖然本土的PIC公司這些年有了較大的發(fā)展，但還沒(méi)有規(guī)模和技術(shù)兼?zhèn)涞墓�。撇開(kāi)技術(shù)含量，即使從產(chǎn)值來(lái)看，本土公司在全球也大多數(shù)是千分之一以下的角色。究其原因有人歸結(jié)為3M（Man, Market & Money），其實(shí)歸根結(jié)底還是人的問(wèn)題。
先說(shuō)市場(chǎng)，很多人將市場(chǎng)等同于銷(xiāo)售，其實(shí)在美國(guó)有Strategic Marketing, Product Marketing 和 Sales Marketing，這涵蓋了從產(chǎn)品定義（公司競(jìng)爭(zhēng)策略）、研發(fā)細(xì)節(jié)、后端運(yùn)營(yíng)、促銷(xiāo)到售后服務(wù)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)過(guò)程。所以一般的PIC公司，市場(chǎng)的頭往往就是一條產(chǎn)品線(xiàn)的實(shí)際掌門(mén)人。比如在Semtech，坐在我隔壁辦公室的一個(gè)美國(guó)人是手提電腦PIC產(chǎn)品線(xiàn)的市場(chǎng)經(jīng)理，他成功地從美信幾乎獨(dú)占的手提電腦PIC市場(chǎng)中取得了20%多的份額，后來(lái)美信花大價(jià)錢(qián)把他挖了去，Semtech的這條產(chǎn)品線(xiàn)就垮了。在這一行也有些讓我極其佩服的對(duì)手。有個(gè)伊朗人花了五年時(shí)間將ADI的主機(jī)板PIC線(xiàn)做到了$75M，又用了兩年時(shí)間將Intersil的充電PIC線(xiàn)做到了$100M�；仡^去看，他在 Intersil主要做了兩件事：一是在Motorola將很多手機(jī)轉(zhuǎn)去仁寶時(shí)，很早就派了兩個(gè)FAE去支持。二是在三星決定將所有手機(jī)充電芯片改去充電器上時(shí)，利用手下一個(gè)韓國(guó)關(guān)系進(jìn)入了給三星配充電器的最大企業(yè)。抓住了全球的老二和老三，一億美元的產(chǎn)值就起來(lái)了。在市場(chǎng)學(xué)上，這叫市場(chǎng)的斷點(diǎn)。很多人都以為只有LED照明這樣革命性的東西叫斷點(diǎn)，其實(shí)一個(gè)很小的設(shè)計(jì)或地點(diǎn)的改變都是新的機(jī)會(huì)。國(guó)內(nèi)是很缺設(shè)計(jì)人才，但可能更缺的是在歐美有過(guò)運(yùn)營(yíng)整個(gè)產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的人。一般中國(guó)人很難獲得這樣的機(jī)會(huì)。我也是因?yàn)橹鳈C(jī)板這個(gè)需要華語(yǔ)的特殊的領(lǐng)域才獲得了些皮毛的經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人始終覺(jué)得每個(gè)季度和公司最上層開(kāi)的資源分配會(huì)議是最能學(xué)到東西的。不過(guò)用句粗話(huà)說(shuō)：我們的水平絕不是“吃過(guò)豬肉”，最多是“看過(guò)豬跑”的檔次�？上г谥袊�(guó)“看過(guò)豬跑”的人也不多。其實(shí)在美國(guó)運(yùn)營(yíng)一條產(chǎn)品線(xiàn)難得多，希望有越來(lái)越多的有全面經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的同仁回國(guó)來(lái)。最好一個(gè)公司的每條產(chǎn)品線(xiàn)都有一個(gè)高手來(lái)掌舵�？上Ф唐趦�(nèi)大家只能指望自己培養(yǎng)這樣的人才。
由于電源管理IC的范圍極其廣泛，選擇做什么往往比會(huì)不會(huì)做更重要。所謂一將無(wú)能，累死千軍。現(xiàn)在很多公司的策略都是將手機(jī)上的東西做做全，能做這樣事的人太多，沒(méi)有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)（比如生產(chǎn)線(xiàn)的支持），在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，多半只能茍延殘喘。有些年輕的朋友問(wèn)我如何選擇公司，我覺(jué)得最應(yīng)該問(wèn)的是這個(gè)公司有什么獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，如果面試的人三句話(huà)還說(shuō)不清楚，或只是給你一些諸如我們有海歸之類(lèi)的話(huà)，這將不是一個(gè)好的選擇。比如嶺芯的三個(gè)優(yōu)勢(shì)是:IDM模式、亞洲獨(dú)有的600V工藝和bipolar的強(qiáng)項(xiàng)。高壓工藝讓我們能夠避開(kāi)大多數(shù)亞洲對(duì)手而進(jìn)入照明等量大而又有較高毛利的市場(chǎng)。 IDM模式使我們不懼任何對(duì)手的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)�，F(xiàn)在大多數(shù)本土PIC公司尚不能形成自己鮮明的競(jìng)爭(zhēng)策略。在當(dāng)今的市場(chǎng)中，事先想清楚的不一定能成功，事先想不清楚的幾乎一定不可能太成功。所以我勸大家要做的第一件事是想想清楚自己到底有哪些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，如何發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)，如何補(bǔ)強(qiáng)自己的不足。
從全球電源管理IC的市場(chǎng)的份額來(lái)看，我們長(zhǎng)遠(yuǎn)的主要對(duì)手還主要是歐美公司。要明白我們?yōu)槭裁磿?huì)贏取最后的勝利，首先要了解歐美公司為什么會(huì)輸。本人有幸在Semtech公司參與了主機(jī)板電源IC線(xiàn)的管理，有著切身的感受。 Semtech的主機(jī)板電源IC線(xiàn)曾經(jīng)擁有30%全球的市場(chǎng)，有超過(guò)一億美元的銷(xiāo)售收入，當(dāng)時(shí)只有Intersil是主要對(duì)手。隨后以立錡為代表的臺(tái)灣電源管理IC開(kāi)始崛起。臺(tái)灣公司開(kāi)始只會(huì)作CPU以外的供電IC，且產(chǎn)品性能很一般。但我們還是很快感到了威脅。作為美國(guó)公司，我們?cè)谂_(tái)灣的FAE（應(yīng)用支持工程師）必須英文、技術(shù)和溝通能力都極強(qiáng)，由于這樣的人才有限，全臺(tái)20多個(gè)大客戶(hù)，我們僅有兩個(gè)FAE。而立錡在華碩一家就放了兩個(gè)。果然，優(yōu)異的服務(wù)和在臺(tái)灣無(wú)孔不入的上下游關(guān)系很快使臺(tái)灣本土的企業(yè)發(fā)展起來(lái)。后來(lái)臺(tái)灣公司不僅做得出，由于天天和他們的客戶(hù)在一起，立錡甚至還改進(jìn)了我們產(chǎn)品的定義。當(dāng)一群服務(wù)比你好、價(jià)錢(qián)比你便宜、甚至東西都有獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)的本土對(duì)手興起后，美國(guó)人看到的是一顆曾經(jīng)賣(mài)$2.5美金的驅(qū)動(dòng)芯片淪落到$0.1！作為一個(gè)曾經(jīng)將Semtech股票推高了64倍的功勛產(chǎn)品線(xiàn)，在CEO獲知毛利已跌至47%以后就斷然決定放棄了。一般的歐美公司要不停地?fù)P棄自己去獲取高額利潤(rùn)。我在美國(guó)親歷了國(guó)際整流器公司（IR）從1991年開(kāi)始的淘汰可控硅專(zhuān)家、補(bǔ)充MOSFET人員的兌變過(guò)程。而現(xiàn)在的IR已經(jīng)幾乎變成一個(gè)IC公司了。
MTK 的蔡明介董事長(zhǎng)有一個(gè)著名的S型市場(chǎng)理論。也就是避開(kāi)市場(chǎng)的起步階段，只在產(chǎn)品上量前進(jìn)入。美國(guó)的商學(xué)院流行一種L－shape市場(chǎng)理論。就是說(shuō)產(chǎn)品開(kāi)始利潤(rùn)和價(jià)格都高，隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)量逐漸上升，利潤(rùn)和價(jià)格都下降，直到該產(chǎn)品被淘汰為止。2007年初，華為要求嶺芯的前身拷貝一顆臺(tái)灣某著名公司的芯片，這顆IC是給DDR2供電的電源芯片。當(dāng)我們拿到了規(guī)格書(shū)后，發(fā)現(xiàn)這幾乎是照搬了我在2002年給Intel定義的一顆，當(dāng)時(shí)由于Intel不能接受單一供應(yīng)商，Semtech將定義告訴了On-semi，所以我們只知道On-semi在后面六個(gè)月抄，不知臺(tái)灣那家是何時(shí)開(kāi)始抄的。世事無(wú)常，有趣的是有人要我們抄一顆我自己定義的東西。需要指出的是2002年時(shí)的價(jià)格是$0.8，到華為來(lái)尋求替代時(shí)，售價(jià)只有$0.11。而Semtech作為一個(gè) Fabless公司，我記得當(dāng)時(shí)的成本也就在$0.09左右。這正是本土IC公司的現(xiàn)實(shí)。沒(méi)有哪家系統(tǒng)公司會(huì)在它毛利很高時(shí)愿意把寶押在本土IC公司上，多半是系統(tǒng)廠(chǎng)商的成本支持不住了才來(lái)尋求Cost-down�，F(xiàn)在許多電源IC公司都是設(shè)計(jì)人員創(chuàng)辦的，很多甚至不是電源IC圈子里的人，因此做什么多半是看哪個(gè)產(chǎn)品在中國(guó)的量大。須知產(chǎn)品的需求往往發(fā)端于歐美，象一個(gè)浪一樣，隨后涌到韓日、臺(tái)灣，當(dāng)這個(gè)浪涌到大陸時(shí)，量確實(shí)很大，但產(chǎn)品周期也快結(jié)束了。就如同2007年再去作DDR2（DDR3已經(jīng)起來(lái)了），就算2008年就做出來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有量就賺不到錢(qián)了。很多人知道在美信有70%毛利時(shí)，有近 30%來(lái)源于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。要想在本土立于不敗之地，必需結(jié)合生產(chǎn)環(huán)節(jié)，這樣當(dāng)別的Fabless無(wú)以為繼時(shí)，你還有20-30%利潤(rùn)空間。嶺芯的團(tuán)隊(duì)之所以要和貝嶺和華虹集團(tuán)合作，正是看準(zhǔn)了這一點(diǎn)。這兩年的最大收獲遠(yuǎn)不是區(qū)區(qū)一億多的營(yíng)業(yè)額，而是結(jié)合華虹四、六、八寸線(xiàn)的特點(diǎn)，建立起來(lái)的電源IC的基本模塊。只有當(dāng)每一個(gè)建筑單元都有很好的性?xún)r(jià)比時(shí)，最后的IC才能保證提供給客戶(hù)最好的性?xún)r(jià)比。
從上面的例子不難看出，歐美公司有兩大致命傷：第一是高額的人員開(kāi)銷(xiāo)不利于做技術(shù)上已經(jīng)成熟的電源管理IC。即使不計(jì)算公司上層的股權(quán)等收入，一般人員費(fèi)用也遠(yuǎn)非大陸可比。我曾經(jīng)參與編寫(xiě)了一個(gè) 50人部門(mén)的預(yù)算，經(jīng)過(guò)裁剪，最后還是有$14M！這其中，應(yīng)該只有兩三個(gè)人是真正值得付美國(guó)工資的人。對(duì)比一下MPS（或AATI）和Richtek的產(chǎn)值和利潤(rùn)就不難看出。歐美公司可以保持亞洲公司類(lèi)似的產(chǎn)值增長(zhǎng)，但卻很難保持凈利潤(rùn)的同步增長(zhǎng)。今年是第一次全球前十大電源管理IC公司的總產(chǎn)值有所下降，這說(shuō)明小公司在瓜分這些大公司的傳統(tǒng)地盤(pán)。當(dāng)年美國(guó)人看不起的立錡，現(xiàn)在已經(jīng)是超過(guò)兩億美金的公司了。但臺(tái)灣的公司還是以臺(tái)商為主，大陸公司完全有可能以臺(tái)灣人擊敗美國(guó)人的方式擊敗任何本土以外的對(duì)手。歐美公司的第二大致命傷是設(shè)計(jì)的決定權(quán)不再是歐美公司獨(dú)有，越來(lái)愈多的OEM改成ODM模式。越來(lái)越多產(chǎn)品可以像MTK平臺(tái)的手機(jī)一樣，即使不能都達(dá)到“農(nóng)民都可以做”的水品，能夠制造完整電子產(chǎn)品的門(mén)檻也在降低。個(gè)人一直認(rèn)為電源管理IC行業(yè)是一個(gè)服務(wù)行業(yè)，臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)證明誰(shuí)貼近客戶(hù)，誰(shuí)就會(huì)贏。
當(dāng)然，雖然本土的PIC公司這些年有了較大的發(fā)展，但還沒(méi)有規(guī)模和技術(shù)兼?zhèn)涞墓�。撇開(kāi)技術(shù)含量，即使從產(chǎn)值來(lái)看，本土公司在全球也大多數(shù)是千分之一以下的角色。究其原因有人歸結(jié)為3M（Man, Market & Money），其實(shí)歸根結(jié)底還是人的問(wèn)題。
先說(shuō)市場(chǎng)，很多人將市場(chǎng)等同于銷(xiāo)售，其實(shí)在美國(guó)有Strategic Marketing, Product Marketing 和 Sales Marketing，這涵蓋了從產(chǎn)品定義（公司競(jìng)爭(zhēng)策略）、研發(fā)細(xì)節(jié)、后端運(yùn)營(yíng)、促銷(xiāo)到售后服務(wù)的整個(gè)產(chǎn)業(yè)過(guò)程。所以一般的PIC公司，市場(chǎng)的頭往往就是一條產(chǎn)品線(xiàn)的實(shí)際掌門(mén)人。比如在Semtech，坐在我隔壁辦公室的一個(gè)美國(guó)人是手提電腦PIC產(chǎn)品線(xiàn)的市場(chǎng)經(jīng)理，他成功地從美信幾乎獨(dú)占的手提電腦PIC市場(chǎng)中取得了20%多的份額，后來(lái)美信花大價(jià)錢(qián)把他挖了去，Semtech的這條產(chǎn)品線(xiàn)就垮了。在這一行也有些讓我極其佩服的對(duì)手。有個(gè)伊朗人花了五年時(shí)間將ADI的主機(jī)板PIC線(xiàn)做到了$75M，又用了兩年時(shí)間將Intersil的充電PIC線(xiàn)做到了$100M�；仡^去看，他在 Intersil主要做了兩件事：一是在Motorola將很多手機(jī)轉(zhuǎn)去仁寶時(shí)，很早就派了兩個(gè)FAE去支持。二是在三星決定將所有手機(jī)充電芯片改去充電器上時(shí)，利用手下一個(gè)韓國(guó)關(guān)系進(jìn)入了給三星配充電器的最大企業(yè)。抓住了全球的老二和老三，一億美元的產(chǎn)值就起來(lái)了。在市場(chǎng)學(xué)上，這叫市場(chǎng)的斷點(diǎn)。很多人都以為只有LED照明這樣革命性的東西叫斷點(diǎn)，其實(shí)一個(gè)很小的設(shè)計(jì)或地點(diǎn)的改變都是新的機(jī)會(huì)。國(guó)內(nèi)是很缺設(shè)計(jì)人才，但可能更缺的是在歐美有過(guò)運(yùn)營(yíng)整個(gè)產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的人。一般中國(guó)人很難獲得這樣的機(jī)會(huì)。我也是因?yàn)橹鳈C(jī)板這個(gè)需要華語(yǔ)的特殊的領(lǐng)域才獲得了些皮毛的經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人始終覺(jué)得每個(gè)季度和公司最上層開(kāi)的資源分配會(huì)議是最能學(xué)到東西的。不過(guò)用句粗話(huà)說(shuō)：我們的水平絕不是“吃過(guò)豬肉”，最多是“看過(guò)豬跑”的檔次�？上г谥袊�(guó)“看過(guò)豬跑”的人也不多。其實(shí)在美國(guó)運(yùn)營(yíng)一條產(chǎn)品線(xiàn)難得多，希望有越來(lái)越多的有全面經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的同仁回國(guó)來(lái)。最好一個(gè)公司的每條產(chǎn)品線(xiàn)都有一個(gè)高手來(lái)掌舵�？上Ф唐趦�(nèi)大家只能指望自己培養(yǎng)這樣的人才。
由于電源管理IC的范圍極其廣泛，選擇做什么往往比會(huì)不會(huì)做更重要。所謂一將無(wú)能，累死千軍。現(xiàn)在很多公司的策略都是將手機(jī)上的東西做做全，能做這樣事的人太多，沒(méi)有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)（比如生產(chǎn)線(xiàn)的支持），在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，多半只能茍延殘喘。有些年輕的朋友問(wèn)我如何選擇公司，我覺(jué)得最應(yīng)該問(wèn)的是這個(gè)公司有什么獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，如果面試的人三句話(huà)還說(shuō)不清楚，或只是給你一些諸如我們有海歸之類(lèi)的話(huà)，這將不是一個(gè)好的選擇。比如嶺芯的三個(gè)優(yōu)勢(shì)是:IDM模式、亞洲獨(dú)有的600V工藝和bipolar的強(qiáng)項(xiàng)。高壓工藝讓我們能夠避開(kāi)大多數(shù)亞洲對(duì)手而進(jìn)入照明等量大而又有較高毛利的市場(chǎng)。 IDM模式使我們不懼任何對(duì)手的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)�，F(xiàn)在大多數(shù)本土PIC公司尚不能形成自己鮮明的競(jìng)爭(zhēng)策略。在當(dāng)今的市場(chǎng)中，事先想清楚的不一定能成功，事先想不清楚的幾乎一定不可能太成功。所以我勸大家要做的第一件事是想想清楚自己到底有哪些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，如何發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)，如何補(bǔ)強(qiáng)自己的不足。
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